Интервью Юрия Абрамова журналу "Умное производство"

Диверсификация: трудности перехода

Прошло полтора года с тех пор, как президент России Владимир Путин поставил перед отечественным ОПК стратегическую задачу довести к 2020 году долю гражданской продукции не менее чем до 17%, к 2025-му – до 30% от общего объема производства российского ОПК, к 2030 году – до 50%. Агентство по технологическому развитию совместно с Минпромторгом России является соисполнителем распоряжения Президента РФ № 1845 от 23.09.2016 «О диверсификации оборонно-промышленного комплекса РФ». В течение прошлого года АТР совместно с коллегией Военно-промышленной комиссии РФ плотно занималось выявлением технологических запросов и потребностей предприятий ОПК для выполнения задач по диверсификации производства. Результаты этого исследования заместитель генерального директора АНО «АТР» Юрий Абрамов представил в своем докладе на состоявшемся в конце мая в подмосковном Красногорске II Всероссийском форуме «Гособоронзаказ-2018». Одна из тем повестки форума – преодоление ограничений на диверсификацию производства на предприятиях ОПК. Эту тему Юрий Абрамов развивает в интервью «Умпро».

– Сегодня из бесед с экспертами в этой теме складывается впечатление, что сама идея диверсификации ОПК чем дальше, тем больше обрастает скепсисом в среде тех, кто должен принимать участие в ее реализации. Много говорится и пишется о том, что, мол, не стоит насильно заставлять производителей успешно продающейся на внешних рынках военной продукции отвлекаться на производство товаров гражданского назначения, все громче звучат опасения по поводу возможного повторения печального сценария предыдущей волны конверсии. Насколько, судя по результатам проведенного АТР изучения технологических запросов в контексте диверсификации, оправданны все эти сомнения?

– В ситуации, когда у многих нынешних топ-менеджеров компаний ОПК на памяти неудачи конверсии последних советских лет, попытки провести с ней параллели и высказываемые опасения вполне закономерны. Однако очевидны принципиальные отличия конверсии 1980-х и сегодняшних процессов диверсификации. В первом случае ясной концепции конверсии не было, задачи ставились без всякой детализации: речь шла просто о том, чтобы предприятия ОПК в условиях снижающегося гособоронзаказа освоили еще и выпуск продукции гражданского назначения. При тогдашней плановой экономике и первоначальной активной государственной поддержке данного процесса это было вполне реальным делом. Однако у этих в целом благоприятных для конверсии условий была и оборотная сторона: экономическую целесообразность выпуска на мощностях оборонки того или иного товара народного потребления в каждом конкретном случае тогда никто должным образом не просчитывал. В итоге и стала возможной запавшая всем в память дикая ситуация, когда самые передовые на тот момент предприятия космической отрасли, которые сделали советский космический «челнок» «Буран» – сосредоточие самых прорывных на тот момент технологий и ноу-хау, – получили заказ на выпуск кастрюль и сковород. То есть ширпотребовской, нисколько не высокотехнологичной продукции, для выпуска которой их оборудование не было предназначено. 

Сегодня ситуация принципиально иная. Если в те годы говорили, что технологии обновляются с периодичностью в 10 лет, то сейчас, думается, никто не сможет даже точно сказать, как скоро они обновляются – за считанные годы или даже месяцы. Мы переходим к новой индустриальной модели, и диверсификация предприятий ОПК в этом смысле, по сути, знаменует этот переход. Диверсификация – это расширение линейки продукции, это захват новых рынков, это выпуск высокотехнологичных востребованных товаров, в нашем случае – еще и с принципиальным уточнением: экспортоориентированных, в том числе через создание партнерств с зарубежными компаниями в целях обеспечения выпуска высокотехнологичной продукции гражданского назначения. 

Так, например, перед отечественной оборонкой в рамках диверсификации ставится задача государственной важности – освоить производство оборудования для добычи нефти и газа на шельфе. Речь идет о создании ПДК – подводных добычных комплексов. ПДК избавляет от необходимости строительства громоздких платформ: по этой технологии шланги, по которым качается нефть, прямо с берега протянуты к  плите, установленной непосредственно над месторождением. Пока что такой технологией обладают всего три компании в мире: две американские и одна норвежская. Причем они не выказывали готовности делиться с Россией этими технологиями, лицензиями и ноу-хау в этой области и до введения режима санкций, что уж говорить про сегодняшний день. ПДК, сделанный в Китае, произведен с использованием импортных ключевых компонентов – программного обеспечения и важнейшего модуля – клапана, который работает под водой. Перед нашим ОПК поставлена очень амбициозная цель – наладить выпуск полностью отечественного ПДК. Ведь только внутренний рынок России – это порядка 50 таких комплексов, а мировой рынок – это практически весь шельф, причем не только арктический, но и, например, шельф на Каспии. 

Подтверждением ориентации ОПК на выпуск именно высокотехнологичной продукции гражданского назначения могут послужить и выявленные нашим агентством соответствующие технологические запросы оборонных предприятий. Это, например, технология нестандартного вакуумного напыления покрытия на подложки из стекла для зеркал, позволяющая создать зеркала с изменяющимся по радиусу коэффициентом отражения. Также требуется технология для изготовления силиконовой детали крайне миниатюрных размеров и толщин стенки (медицинская техника), а еще  оборудование для разработки линии производства специализированного инструмента для сварки трением с перемешиванием алюминиевых, медных сплавов, сплавов на основе железа и титана. В числе запросов также технология пайки медесодержащих трубок мелкого диаметра высокотемпературными припоями, технология, обеспечивающая качество внутренней поверхности лопаток соплового аппарата с шероховатостью не менее Ra 5,3 и т.д. 

– Стало быть, можно не беспокоиться по поводу возможного рецидива со сковородками вместо ракет. Однако есть известная проблема: как сделать продукцию по диверсификации еще и конкурентной по цене. 

– Это задача, которую большинство наших оборонных предприятий пока собственными силами решить не смогут. Возьмем для примера только один аспект: расчет предприятием издержек на выпуск гражданской продукции. Да, всем известно о вступившем в действие нормативном акте о раздельном учете затрат на выпуск продукции военного и гражданского назначения, однако в контуре одного предприятия фактически не составит труда перекинуть затраты с одного вида продукции на другой. То есть если у предприятия в данный момент большая загрузка приходится на выпуск военной продукции, затраты там вполне могут отнести на выпуск «гражданки», и наоборот. И это лишь одна из серьезных проблем, глубинных и системных, которые невозможно решать только лишь волевыми решения-ми, административными методами. Здесь предстоит работа с мотивацией ОПК к выпуску гражданской продукции. И в отдельных интегрированных структурах уже имеются удачные в этом смысле решения: например, для менеджмента разработаны KPI с учетом объемов выпуска гражданской продукции как в товарном, так и в денежном выражении. Но этот процесс только запущен. 

В чем еще беда наших крупных, особенно оборонных предприятий? Типичная для них ситуация: режим полного производственного цикла, значительный избыток производственных площадей, огромное количество субконтракторов и поставщиков плюс невозможность управлять издержками в режиме реального времени. Все это в совокупности приводит к тому, что цена на продукцию становится очень высокой. При этом на таких предприятиях привыкли к тому, что в рамках выполнения ГОЗа это допустимо, поскольку безопасность страны – это то, на чем экономить нельзя. Надо еще учесть, что конкуренция в этой сфере на внутреннем рынке не очень развита, и потому возможности для маневра при формировании пула поставщиков комплектующих у оборонных холдингов не так уж много. Так одна проблема тянет за собой целый клубок последующих. 

Тем предприятиям, которые создавались еще в советское время исключительно для выпуска военной продукции, а их очень много, сегодня тяжелее всего обеспечить высокую долю гражданской продукции в их общем объеме продукции. К примеру, один холдинг из военно-космической сферы теперь планирует выпускать инструмент для использования как в собственном производстве, так и для поставок на внутренний рынок. Однако расчеты показывают, что выпуском инструмента эта структура не сможет к 2030 году обеспечить 50-процентной доли гражданской продукции в общем объеме производства. Другой пример: концерн, перед которым стоит задача наращивать выпуск военной продукции, идущей на экспорт, ежегодный приток валютной выручки у них превышает 8 млрд долларов. Целесообразно ли требовать от него отвлекаться на выпуск «гражданки»? Вряд ли. И это понимают в профильных министерствах. Также все понимают, что военное производство должно быть компактизировано с учетом резерва мобилизационных мощностей. Резерв от 30 до 70% таких мощностей реально позволит нам обеспечить потребности в защите страны. Таким образом, думается, мы придем к тому, что подход к решению вопросов диверсификации в каждом конкретном случае будет индивидуальным.

– Так мы переходим к вопросу структурирования компаний ОПК в результате диверсификации. Здесь обсуждаются в основном два варианта: создание гражданских дивизионов как гринфилдов в контуре оборонных корпораций и поглощение такими интегрированными структурами некрупных высокотехнологичных компаний и даже стартапов. 

– Здесь, прежде всего, надо исходить из того, что все производители оборонной продукции, и особенно компании-финишеры, которые осуществляют сборку конечного изделия, являются режимными объектами с разными формами допуска. Они, к примеру, даже не всегда могут запустить в свои цеха иностранных специа-листов из компаний, поставивших им оборудование. Поэтому производство военной и гражданской продукции на одних и тех же мощностях практически исключено. Таким образом, предстоит идти не только на обособление производителя гражданской продукции путем создания отдельного юрлица, но и на его физическое выделение за контур предприятий. Это тоже один из барьеров на пути диверсификации, но он вполне преодолим.

– Кстати, о барьерах. В своем выступлении на форуме «Гособоронзаказ-2018» вы вычленили 17 типичных причин, на которые ссылаются руководители компаний ОПК, объясняя свою неспособность наладить выпуск гражданской продукции. Какие из них вы считаете реальными, а что скорее является отговоркой?

– Для самих руководителей предприятий ОПК все перечисляемые ими на всяческих совещаниях по диверсификации барьеры вполне реальны. Другой вопрос – является ли тот или иной барьер непреодолимым и что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию. Иными словами, проблема не в барьерах, а в желании или нежелании их преодолеть. Все рецепты известны. И если барьер связан с отсутствием технологий, непониманием, как их адаптировать, как их правильно купить и т.д., то у АТР есть соответствующие компетенции и партнеры, которые готовы в этом помочь. 
Однако проблема нехватки технологий далеко не единственная. Еще один часто упоминаемый барьер – дефицит кадров. Это проблема многоплановая. У сегодняшних оборонных предприятий нет маркетологов, специалистов по исследованиям рынков, нет промышленных дизайнеров, обеспечивающих эргономичность изделий, что вполне понятно – до сих пор они там не требовались. Но многие предприятия также испытывают острую нехватку высококвалифицированных операторов станков с ЧПУ. Такие специалисты там всегда в цене, особенно если они накопили опыт работы именно на заводском оборудовании, являются носителями уникальных компетенций, обучались за рубежом хотя бы в формате краткосрочных курсов и стажировок. Такие специалисты знают разные языки программирования, способны работать в разных программах, с разными материалами, на разных станках и обрабатывающих центрах. Выполнение предприятиями ГОЗа во многом держится именно на них, и потому там даже не хотят обсуждать возможность перевода таких специалистов в дивизионы по выпуску гражданской продукции.

Еще одна существенная проблема – почти полное непонимание менеджментом оборонных компаний специфики работы на гражданских рынках. Рынок ГОЗа, как известно, регулируется государством, и произ-водителю не приходится заботиться о сбыте своего товара. Законы гражданских рынков принципиально иные. И эта необходимость уходить от привычных моделей сама по себе для большинства руководителей этих предприятий очень некомфортна. Они должны возглавить процессы изменений в своих компаниях, но они в большинстве своем сами не готовы к этим изменениям, не хотят их, и потому утверждают, что, мол, их предприятиям вовсе не требуются изменения, у них и так все хорошо. Или, как вариант, пытаются всерьез предлагать распространить подходы советского Госплана и рынка ГОЗа на создаваемые у них подразделения по выпуску гражданской продукции. Мол, мы охотно произведем все, что скажете, только купите у нас этот продукт. Мы в подобных случаях объясняем руководителям компаний, почему это не сработает: при таких подходах их новый гражданский продукт будет «золотым», поскольку с издержками эти производители не привыкли считаться, к тому же поначалу им придется выпускать штучные изделия либо разовые партии новых продуктов, тогда как окупиться смогут только крупные их серии. Так что проекты по выпуску продукции гражданского назначения – это в данном случае инвестиции в дальнейшее развитие компаний, и быстро их окупить не получится. Со своей стороны АТР предлагает свои услуги при разработке и запуске таких инвестиционных проектов: мы беремся их «упаковать», просчитать сроки его окупаемости, правильно выбрать продукт для выпуска, проанализировать потенциальный спрос на нее, выявить барьер входа на рынок и т.д.

– Так, может быть, помогать будущим производителям гражданской продукции надо уже на стадии разработки ее идеи и идеологии, чтобы они не тратили напрасно время и ресурсы?

– Потребность в этом есть. Но здесь нужно учитывать закрытость наших компаний ОПК. Причем эта закрытость носит и отчасти субъективный характер: вероятно, в силу опасений имиджевых потерь руководители таких компаний часто не готовы признать сам факт отсутствия у их команд соответствующих компетенций. К тому же, повторюсь, предприятия ОПК не мотивированы на диверсификацию. При этом они совершенно не готовы ни с кем делиться своими разработками: все признают, что между крупными корпорациями ОПК стоят стены. Все занимаются примерно одним и тем же, варятся в своем соку, вместо того чтобы скооперироваться и сделать решение, которое можно предложить рынку и на котором может заработать каждый. 

– А как запустить процессы кооперации в этом сегменте? 

– Нехватка кооперации – это серьезный барьер. Сегодня все технологические лидеры в мире (крупные и даже средние компании) идут по пути выстраивания бизнес-моделей, основанных на широком использовании кооперации. Это так называемые сетевые модели. В России это пока слабо развито. А в секторе ОПК вся кооперация основана на годами сложившихся отношениях, что, надо признать, в современных условиях не всегда эффективно. Особенно если мы говорим о выпуске гражданской продукции, где цена конечного изделия имеет существенное значение.
Что делать? Нужно обучать людей, демонстрировать примеры кооперации. На примерах показывать, как достигаются выгоды и экономические эффекты. Это сложный путь.
Также государство может менять модель оплаты работы/проектов, нацеленных на диверсификацию. Выходить за рамки обычного «госзаказа». Переходить на модель субсидирования проектов, а в качестве одного из требований к проектам указывать необходимость его реализации консорциумом (партнерами).

– В вашем выступлении на форуме «Гособоронзаказ-2018» упоминалось, что АТР проанализировало 345 проектов и проектных предложений по организации выпуска гражданской продукции. Пожалуйста, дайте краткий комментарий по итоговым выводам относительно перспектив этих проектов. 

– АТР оценивало эти проекты в рамках своей миссии – содействия отечественной промышленности в выпуске высокотехнологичной экспортоориентированной продукции. Мы изучили огромный объем представленной информации и в процессе ее анализа сосредоточили внимание на определении того, каких технологий не хватает предприятиям для выпуска этой продукции. Запросы эти носили самый разный характер: от просьб о помощи в привлечении финансирования проекта до разработки продуктового ряда. В результате на первом этапе было отобрано порядка 20 предложений с перспективой дальнейшей реализации проектов по диверсификации. 

– Такое соотношение рассмотренных и отобранных проектов – 345 и 20 – выглядит не очень оптимистично… 

– Все эти технологические запросы – это потенциальные инвестиционные проекты. И один из барьеров, о наличии которого мы знали, но не предполагали, насколько он масштабен, – это примерно в 85 случаях из 100 неготовность предприятия с первого и даже с третьего раза правильно сформулировать свой технологический запрос. Многие запросы выглядели примерно так: у нас есть некая технология производства конкретного продукта, а мы хотим другую, более продвинутую. А в чем новая должна превосходить действующую, по каким параметрам? И предпринимало ли само предприятие шаги для поиска новой технологии, изучало ли предложения каких-либо их поставщиков? Вопросы без ответов. 

– Этот демонстративный дилетантизм, похоже, имеет подоплеку: либо это тайные надежды руководства компаний на то, что ввиду столь явной неготовности компании к диверсификации сия чаша ее минует, либо расчет на то, что кто-то все необходимое сделает за них. 

– Должно быть, не без этого. Плюс из-за отсутствия мотивации на многих предприятиях очень формально подошли к составлению запросов, мол, поступило распоряжение сверху – надо отреагировать. А насколько их ответ реально соответствует их чаяниям, нуждам и стремлениям – это уже вынесено за скобки. 

Но во всех случаях процесс выявления технологических запросов компаний очень важен. Им у нас сейчас занимаются два привлеченных эксперта, которые, обрабатывая массивы поступившей от заказчиков информации, во взаимодействии с ними формулируют правильные технологические запросы, с которыми уже можно работать. 

Что касается оценки перспективности этих проектов, скажу так: мы можем оказать предприятиям помощь в их реализации, но мы не можем сделать за них бизнес. Если им не хватает технологий, мы их предложим им на выбор. Но вот сбыт новой гражданской продукции – это уже зона ответственности самих компаний, их риски, которые они должны просчитать.

– Но они же до сих пор не сталкивались с такого рода рисками! И у них нет соответствующих служб.

– А что им мешает их создать? Большинство этих предприятий – акционерные общества, у которых часть акций принадлежит государству, есть также частные инвесторы. Подобные вопросы легко решаются управленческими органами акционерных обществ. И там, где достаточно активно работают частные инвесторы, всегда дело идет лучше и быстрее, поскольку частник всегда считает деньги и мыслит категориями бизнеса. Известный пример: входящий в Ростех холдинг «Швабе», с которым мы активно сотрудничаем. Холдинг занялся диверсификацией задолго до того, как она стала одним из прио-ритетов промышленной политики. Этим же путем пошли в концерне «Калашников», когда туда пришли частные инвесторы. И сегодня там уже получилось снизить издержки не менее чем на 15%.

В тех же предприятиях ОПК, где почти весь пакет акций в руках государства и абсолютное большинство объемов производства составляет выполнение ГОЗа, самый привычный для их руководства способ решать подобные вопросы – это очередное обращение за бюджетной помощью. В этом плане задача собственника в лице государства – переломить эту ситуацию. И это можно сделать очень эффективно, действуя через структуры корпоративного управления, советы директоров. Есть на сей счет идея и у АТР, вызревшая из нашей практики взаимодействия с предприятиями в рамках процессов диверсификации. Дело в том, что, когда наши эксперты приходят на эти предприятия, там, как правило, уже предприняты определенные шаги в плане диверсификации. Но вот чем руководствовалась компания, принимая решения в этой области, какая аналитическая работа, какие расчеты этому предшествовали, мы можем узнать только на месте, и то не сразу. А в идеальном случае надо бы более эффективно влиять на этот выбор еще на начальных стадиях. Исходя из этого, мы и сформулировали свое предложение о введении представителей АНО «АТР» в состав органов управления компаниями. В этом случае мы на этот процесс сможем если не сразу влиять, то как минимум изначально больше о нем знать, лучше в нем ориентироваться.

– Эта идея сродни тому, как в первые постприватизационные годы в состав советов директоров акционерных обществ вводили в качестве независимых директоров представителей тогдашнего Госимущества. И задачи схожи – обеспечить оперативное решение вопросов, требующих вмешательства государства, недопущение ущемления его интересов.

– Правильно. И эти независимые директора, будучи представителями собственника, не подчинялись менеджменту компаний и были мотивированы защищать интересы собственника в лице государства. Менеджмент их, мягко говоря, не жаловал, однако если подходить с точки зрения интересов государства, то такой шаг был оправдан. В свою очередь, наше агентство тоже создано именно для решения государственных задач. Мы как госпредставители в советах директоров сможем сэкономить государственные деньги, оценить, насколько обоснованно в каждом конкретном случае компании обращаются за финансовой поддержкой. У АТР есть для этого силы, компетенции, сеть партнеров. Более того, мы эту идею обсуждали с руководством РСПП, получили их безусловную поддержку и готовность в случае необходимости помочь нам специалистами. Мы давно предлагаем компаниям с госучастием, которые обращаются за господдержкой на ту же модернизацию, проверять актуальность того, что они планируют, то есть того, на что они просят деньги.

– То есть, фактически это аудит?

– Аудит – это проверка на соответствие предмета исследования неким критериям, требованиям, регламентам и т.д. Мы же предлагаем, скажем так, альтернативную оценку тех же технологических или же финансовых запросов. К примеру, на предприятии решили внедрить новую технологию сварки. Эксперт АТР попросит обос-новать предполагаемый выбор новой технологии. И возможно, сможет обратить внимание управленческой команды на существующие более совершенные технологии, которые обойдутся предприятию немного дороже, но в результате готовые изделия будут принципиально другие по прочностному составу шва. И экономический эффект от внедрения такой технологии компания получит намного раньше, причем он будет гораздо более внушительным. Это второе альтернативное мнение АТР может выработать за счет нашей технологической экспертизы, которую мы уже сейчас готовы проводить. Пока что еще не по всему спектру, но по достаточно большому количеству направлений, компетенциями по которым мы располагаем, а при недостающих компетенциях – используя нашу партнерскую сеть. В эту сеть входят ведущие инжиниринговые компании, предприятия – доноры технологий, зонтичные организации, вузы, а также наши иностранные партнеры. И даже если нужной компетенции в данный момент в партнерской сети не окажется, мы понимаем, на чем мы должны сфокусироваться, чтобы ее найти. 

– Что собой представляет модель преодоления технических и технологических барьеров АТР, которую вы используете в работе с корпорациями ОПК? Это программный продукт?

– Это не продукт, а скорее нестандартный сервис, дающий детальное представление о месте и роли АТР в управлении консорциумами при осуществлении сложных технологических проектов. Поясню это на примере применения этой модели в процессе разработки аналитической модели перехода на новую индустриальную модель от полного производственного цикла к распределенному, которую АТР выполняло для Объединенной авиастроительной корпорации. После двухмесячного общения с заказчиком была сформулирована технологическая проблема, требующая решения. В рамках работы над ним специалисты АТР показали, что можно за тот же бюджет и в те же сроки решить принципиально иную, глобальную задачу. Поскольку сложный технологический проект, требующий множества разнообразных компетенций, невозможно выполнить силами одного участника, после прохождения всех конкурсных процедур под решение этой задачи был собран консорциум. И здесь АТР конкретизирует и детализирует запрос и помогает отобрать и привлечь нужные силы для его выполнения, и показывает, что должно получиться на выходе. Консорциум формируется либо из участников нашей партнерской сети, либо его участники затем включаются в партнерскую сеть АТР. В консорциуме по решению задачи ОАК – четыре компании, управляет их действиями АТР. Для заказчика это удобно тем, что это снижает его риски: он работает в режиме одного окна с государственным агентством, которое несет ответственность за конечный результат. Заказчик транслирует нам все свои вопросы, которые по ходу исполнения проекта уточняются, обрастают новыми идеями. Так, в рамках проекта ОАК у нас поначалу было предусмотрено имитационное, статистическое и аналитическое моделирование. Впоследствии от аналитического мы отказались, поскольку двух других механизмов моделирования оказалось достаточно. Также в ходе проекта возникла идея сделать два дополнительных модуля, чем мы сейчас и занимаемся. Один состоит из управления кооперацией, другой – из элементов управления гибкой производственной системой с точки зрения оптимальной загрузки мощностей в зависимости от видов выпускаемой продукции. То есть задача продолжает расширяться. 

Мы также понимаем, что эта модель может использоваться как основа при реализации подобных проектов для других корпораций, вертикально интегрированных структур. Она универсальна в том смысле, что у них похожие цели, задачи и проблемы. Но при этом, конечно, каждый заказчик уникален. И, имея платформу как основу, ее всегда можно адаптировать под нужды конкретного заказчика. Кстати, в настоящий момент три корпорации выказывают готовность реализовать у себя подобные проекты. При этом подчеркну: это не коробочное решение, его нельзя взять и внедрить, но оно может использоваться как инструмент. 

Беседовала Светлана Бакарджиева

Интервью на сайте журнала:
http://www.umpro.ru/index.php?page_id=17&art_id_1=897&group_id_4=114